7 korakov do uspešnega načrtovanja nasledstva



<div _ngcontent-c14 = "" innerhtml = "

Getty

To je prva serija o načrtovanju nasledstva v dveh delih. & Nbsp; Preberite študije primerov
od McKinsey & amp; Podjetje, pravno in am. Splošno, Huntswood, Calibro in SendGrid& nbsp; pozneje ta teden.

"Nikoli ni bilo pomembnejšega časa za vodstvo zaradi nestanovitnosti v današnjem svetu," pravi Dominic Barton.

"Prvi del januarja je to še povečal," pravi Zaslužek upravnega partnerja,& nbsp; McKinsey & amp; Podjetje.

In vendar, glede na raziskave Bartona Talent Wins, ki je bila soavtorska z Ram Charanom in Dennisom Careyjem, objavljenim lani in pregledal Forbes.com, "Dve tretjini podjetij ni imelo formalnega načrta nasledstva".

Dominic BartonMcKinsey & amp; Podjetje

Ali je sprememba na poti?

Ali so podjetja zdaj bolj osredotočena & nbsp;o prepoznavanju in naraščanju nadarjenosti za zapolnitev vodstvenih in poslovnih kritičnih stališč v prihodnosti, “ kot Postopek je opredeljen v pooblaščenem Inštitutu za kadrovske zadeve in razvoj?

Leta 2018 je Barton začel opažati »veliko več pozornosti s strani direktorjev glede tega, ali« porabimo dovolj časa »za načrtovanje nasledstva«.

Premik potrjuje tudi raziskavo 1300 organizacij po vsem svetu, člani. t Top Inštitut za delodajalce.

Pokazalo se je, da je 99% vodilnih oseb sodelovalo na sestankih za načrtovanje nasledstva, 95% pa v rednih pregledih.

Kot nakazuje že samo njegovo ime, je večja verjetnost, da bodo inštitut sestavljali podjetja, ki si prizadevajo slediti najboljši praksi.

In »nerealno bi bilo sklepati, da so vse poslovne vloge deležne enake pozornosti,« pravi Phil Sproston, vodja UK za inštitut.

Vendar pa kaže na »premik v miselnosti med tistimi, ki so na vrhu organizacije, k bolj temeljitemu pristopu k karieri in upravljanju nasledstva za vse«.

Prvi korak – vodi od vrha

Načrtovanje nasledstva, tako kot mnogi drugi elementi kulture družbe, je treba voditi z vrha.

Charan, Barton in Carey predlagata predsednika uprave, finančnega direktorja in CHRO – a "G3" – sestavljajo osrednjo skupino za načrtovanje nasledstva.

Drugi korak – preoblikovanje kadrovske ekipe

CHRO mora biti polnopraven in enakopraven član skupine G3, oborožen s poslovno sposobnostjo, ki je tako dragocena kot finančni direktorji, «pravi Charan, Barton in Carey.

Avtomatizirajte večino tradicionalnih kadrovskih vlog, da sprostite čas.

Tretji korak – naslednja generacija

Pregledovanje talentov bi moralo biti redno del procesov vašega podjetja kot pregled vaših finančnih sredstev.

Mona SmithGAIA HR svetovanje

"Ne govorim mesečno – ampak vsaj enkrat ali dvakrat na leto, odvisno od velikosti organizacije in stopnje odmetavanja," pravi Mona Smith, direktorica GAIA HR svetovanje.

Drugi to počnejo še pogosteje.

»Na najvišji ravni imamo pogovore z našimi izvršnimi direktorji vsako četrtletje o načrtih nasledstva in novih vlogah, ki se lahko pojavijo,« pravi Sarah Totham, direktorica za razvoj talentov in organizacij, Legal & amp; Splošno.

Četrti korak – & nbsp; pripravite se na pregovorni avtobus

Vzpostavite načrt za vsako kritično vlogo (ne le vrhunska delovna mesta, ampak tudi tista za ravni, dva ali celo tri spodaj), da bi zagotovili, da lahko podjetje nadaljuje z delom, če ljudje odidejo.

»V mnogih vodilnih organizacijah smo ugotovili, da se takoj, ko je CEO izbran, začne formalni postopek za njegovo ali njeno zamenjavo,« pravi Barton, pri čemer se sklicuje na raziskave za Talent Wins.

Imejte seznam vlog s trenutnim imenom prvotnega operaterja, ki je zdaj pripravljen prevzeti to vlogo, nato pa v dveh do treh letih in celo daleč naprej, če ga lahko upravljate.

Poskrbite, da imate tudi eno za vsako poslovno enoto.

Peti korak – standardni pristop k ocenjevanju

Tradicionalna metoda za zagotavljanje doslednosti v organizaciji je Grid 9 Box, z eno osjo za potencial in drugo za zmogljivost.

Trackstar

"Učinkovitost se nanaša na njihovo trenutno uspešnost na trenutni poziciji, Potencial se nanaša na njihovo sposobnost, da se naučijo nove naloge in vključijo svoje sposobnosti v višje položaje," piše Kalley Anderson, direktor marketinga, Trackstar, ki se nanaša na zaposlene v podjetju & nbsp;v objavi v spletnem dnevniku.

Šesti korak – tako stranski kot linearni

Razvijte svoj talent znotraj podjetja, vključno z najboljšimi nadarjenimi. & Nbsp; Imate akcijski načrt za vsakega posameznika. Toda pazi se.

»Hierarhija lahko izolira in pokopa nadarjenost,« pravi Charan, Barton in Carey.

Ustvarite raznolikost v organizaciji z zaposlenimi, ki so pripravljeni in sposobni izvajati lateralne poteze, razširiti svoje sposobnosti in ne zgolj osredotočiti se na linearno kariero.

"Na ta način dobite skupino ljudi, ki lahko" obrnejo svoje roke na vse "in imajo bolj izpolnilno kariero," pravi Smith.

Ljudje so motivirani tako, da imajo zahtevne naloge – to zagotavljajo kot organizacijo pri zaposlovanju ljudi. & Nbsp; Kulturna ustreznost je zelo pomembna – spretnosti se lahko naučijo. «

Sedmi korak – ne pozabite pogledati zunaj

Phil SprostonTop Inštitut za delodajalce

Tudi z najboljšo voljo na svetu ne boste našli vsega svojega talenta v vaši organizaciji.

Če ste, na primer, korporacija, ki si prizadeva za preobrazbo, bi bilo treba iskati tehnološko nadarjenost od zunaj. Če ste zagonsko podjetje, ste verjetno najbolj iskani finančni, kadrovski, prodajni in tržni vodje, ki delajo v podjetjih z uveljavljenimi postopki.

»Potreben je premik v miselnosti, da pogledamo zunaj in se zavedamo, kdo je na trgu in ga vključimo v notranji pogovor,« pravi Totham.

Če vaše podjetje želi biti bolj vključujoče glede na spol, etnično pripadnost, starost ali spolnost – in s 70% vodstvenih / vodilnih položajev, napolnjenih z notranjimi kandidati, lahko v skladu z anketo Top Inštituta za delodajalce – morda tudi morate.

»Pogled izven je nujno potreben z vidika raznolikosti,« zaključuje Totham.

To je prva serija v dveh delih o načrtovanju nasledstva. & Nbsp; Preberite študije primerov podjetja McKinsey & amp; Podjetje, pravno in am. Splošno,& nbsp;Huntswood,& nbsp;Calibro& nbsp;in& nbsp;SendGrid& nbsp; pozneje ta teden.

">

To je prva v dvodelni seriji o načrtovanju nasledstva. Preberite študije primerov
od McKinsey & Company, Legal & General, Huntswood, Calibro in SendGrid kasneje ta teden.

"Nikoli ni bilo pomembnejšega časa za vodstvo zaradi nestanovitnosti v današnjem svetu," pravi Dominic Barton.

"Prvi del januarja se je to še povečal," pravi zaslužni direktor družbe McKinsey & Company.

In vendar, glede na raziskave Bartona Talent WinsKnjiga, ki je bila soavtorirana z Ram Charanom in Dennisom Careyjem, objavljenim lani in ki jo je Forbes.com pregledal, "dve tretjini podjetij ni imelo formalnih načrtov nasledstva".

Dominic BartonMcKinsey & Company

Ali je sprememba na poti?

Ali so podjetja zdaj bolj osredotočena o prepoznavanju in naraščanju nadarjenosti za zapolnitev vodstvenih in poslovnih kritičnih stališč v prihodnosti, “ kot je Chartered Institute of Personnel and Development opredelil proces?

Leta 2018 je Barton začel opažati »veliko več pozornosti s strani direktorjev glede tega, ali« porabimo dovolj časa »za načrtovanje nasledstva«.

Ta premik potrjuje tudi raziskava 1300 organizacij po vsem svetu, ki so člani inštituta Top Employers Institute.

Pokazalo se je, da je 99% vodilnih oseb sodelovalo na sestankih za načrtovanje nasledstva, 95% pa v rednih pregledih.

Kot nakazuje že samo njegovo ime, je večja verjetnost, da bodo inštitut sestavljali podjetja, ki si prizadevajo slediti najboljši praksi.

In »nerealno bi bilo sklepati, da so vse poslovne vloge deležne enake pozornosti,« pravi Phil Sproston, vodja UK za inštitut.

Vendar pa kaže na »premik v miselnosti med tistimi, ki so na vrhu organizacije, k bolj temeljitemu pristopu k karieri in upravljanju nasledstva za vse«.

Prvi korak – vodi od vrha

Načrtovanje nasledstva, tako kot mnogi drugi elementi kulture družbe, je treba voditi z vrha.

Charan, Barton in Carey predlagajo, da je CEO, CFO in CHRO – "G3" – sestavni del ekipe za načrtovanje nasledstva.

Drugi korak – preoblikovanje kadrovske ekipe

CHRO mora biti polnopraven in enakopraven član skupine G3, oborožen s poslovno sposobnostjo, ki je tako dragocena kot finančni direktorji, «pravi Charan, Barton in Carey.

Avtomatizirajte večino tradicionalnih kadrovskih vlog, da sprostite čas.

Tretji korak – naslednja generacija

Pregledovanje talentov bi moralo biti redno del procesov vašega podjetja kot pregled vaših finančnih sredstev.

Mona SmithGAIA HR svetovanje

"Ne govorim mesečno – ampak vsaj enkrat ali dvakrat na leto, odvisno od velikosti organizacije in stopnje izgube," pravi Mona Smith, direktorica svetovalnega podjetja GAIA HR.

Drugi to počnejo še pogosteje.

»Na najvišji ravni imamo pogovore z našimi izvršnimi direktorji vsako četrtletje o načrtih nasledstva in novih vlogah, ki se lahko pojavijo,« pravi Sarah Totham, direktorica za razvoj talentov in organizacij, Legal & General.

Četrti korak – pripravite se na pregovorni avtobus

Vzpostavite načrt za vsako kritično vlogo (ne le vrhunska delovna mesta, ampak tudi tista za ravni, dva ali celo tri spodaj), da bi zagotovili, da lahko podjetje nadaljuje z delom, če ljudje odidejo.

»V mnogih vodilnih organizacijah smo ugotovili, da se takoj, ko je CEO izbran, začne formalni postopek za njegovo ali njeno zamenjavo,« pravi Barton, pri čemer se sklicuje na raziskave za Talent Wins.

Imejte seznam vlog s trenutnim imenom prvotnega operaterja, ki je zdaj pripravljen prevzeti to vlogo, nato pa v dveh do treh letih in celo daleč naprej, če ga lahko upravljate.

Poskrbite, da imate tudi eno za vsako poslovno enoto.

Peti korak – standardni pristop k ocenjevanju

Tradicionalna metoda za zagotavljanje doslednosti v organizaciji je Grid 9 Box, z eno osjo za potencial in drugo za zmogljivost.

"Učinkovitost se nanaša na njihovo trenutno uspešnost na trenutni poziciji, Potencial se nanaša na njihovo sposobnost, da se naučijo nove naloge in vključijo svoje sposobnosti v višje položaje," piše Kalley Anderson, direktor marketinga, Trackstar, ki se nanaša na zaposlene v podjetju. v objavi v spletnem dnevniku.

Šesti korak – tako stranski kot linearni

Razvijte svoj talent znotraj sebe, vključno z vašim vrhunskim talentom. Imate akcijski načrt za vsakega posameznika. Toda pazi se.

»Hierarhija lahko izolira in pokopa nadarjenost,« pravi Charan, Barton in Carey.

Ustvarite raznolikost v organizaciji z zaposlenimi, ki so pripravljeni in sposobni izvajati lateralne poteze, razširiti svoje sposobnosti in ne zgolj osredotočiti se na linearno kariero.

"Na ta način dobite skupino ljudi, ki lahko" obrnejo svoje roke na vse "in imajo bolj izpolnilno kariero," pravi Smith.

Ljudje so motivirani, ker imajo zahtevne naloge – to zagotavljajo kot organizacijo pri zaposlovanju ljudi. Kulturna ustreznost je zelo pomembna – spretnosti se lahko naučijo. «

Sedmi korak – ne pozabite pogledati zunaj

Phil SprostonTop Inštitut za delodajalce

Tudi z najboljšo voljo na svetu ne boste našli vsega svojega talenta v vaši organizaciji.

Če ste, na primer, korporacija, ki si prizadeva za preobrazbo, bi bilo treba iskati tehnološko nadarjenost od zunaj. Če ste zagonsko podjetje, ste verjetno najbolj iskani finančni, kadrovski, prodajni in tržni vodje, ki delajo v podjetjih z uveljavljenimi postopki.

»Potreben je premik v miselnosti, da pogledamo zunaj in se zavedamo, kdo je na trgu in ga vključimo v notranji pogovor,« pravi Totham.

Če vaše podjetje želi biti bolj vključujoče glede na spol, etnično pripadnost, starost ali spolnost – in s 70% vodstvenih / vodilnih položajev, napolnjenih z notranjimi kandidati, lahko v skladu z anketo Top Inštituta za delodajalce – morda tudi morate.

»Pogled izven je nujno potreben z vidika raznolikosti,« zaključuje Totham.

To je prva v dvodelni seriji o načrtovanju nasledstva. Preberite študije primerov družbe McKinsey & Company, Legal & General, Huntswood, Calibro in SendGrid kasneje ta teden.